Bradesco investe em equipes cada vez mais multidisciplinares e flexíveis, com habilidades que mesclam conhecimento de tecnologias e comportamentos, ciências humanas e exatas

No Vale do Silício (EUA), uma aceleradora de empresas, instituição dedicada a dar maior dimensão e profissionalismo a empreendedores iniciantes, recebe brasileiros enviados por um banco, em um de seus laboratórios. O objetivo é incubar ideias estratégicas e buscar soluções inovadoras em uma interação constante com grandes atores do mercado de tecnologia como Google e Facebook. O ambiente, comum no universo das startups, passou a fazer parte do dia a dia do Banco do Brasil desde junho de 2016, quando a instituição financeira deu um passo inédito para estimular a inovação: a instalação do Laboratório Avançado Banco do Brasil (LABB).

“A ideia de montar o laboratório é estar mais próximo do modelo de aceleração de startups e fintechs, mais próximo de grandes empresas de tecnologia, com a possibilidade de termos conhecimento das inovações e novas tecnologias de forma antecipada”, diz o gerente-executivo da diretoria de Negócios Digitais, Carlos Rudnei.

O movimento tem objetivos claros: com a adoção de novas tecnologias em uma base quase diária e a revolução na interação com os correntistas, os bancos estão transformando a maneira como lidam com o tema inovação, renovando metodologias de trabalho e alterando o perfil de suas equipes digitais para lidar com os desafios trazidos por um mundo dominado porsmartphones, cloud, mídias sociais e big data/analytics.

Vivemos um período de uma revolução das habilidades

— Luca Cavalcanti, do Bradesco

É um modelo que, cada vez mais, segue o modo de funcionamento das startups. Na nova estratégia de inovação do BB, a escolha dos projetos começa em Brasília, em um banco de ideias que tem o objetivo de reunir soluções tecnológicas disruptivas que possam turbinar os negócios da instituição. Criatividade não falta: em 2016, foram cinco mil ideias depositadas e as mais interessantes têm a chance de serem aceleradas nos Estados Unidos.

O programa envia um grupo de cinco profissionais que, com um projeto em mãos, tem a missão de construir, acelerar e validar uma solução tecnológica, em ciclos de três meses, retornando ao Brasil com um projeto mais maduro. Em 2016, duas equipes passaram pelo LABB. Outras duas partem até o final de março de 2017.

O banco inaugurou outro laboratório, em Brasília, em dezembro de 2016, com capacidade para incubar até dez iniciativas simultaneamente, também em ciclos de três meses. “Nos Estados Unidos, trabalhamos com sistemas que não têm integração direta com o sistema do banco, mas que têm tudo a ver com o negócio do banco”, diz Alexandre Lima, gerente de divisão no Laboratório de Inovação em Brasília e membro da primeira equipe do banco a ser enviada ao LABB. “A ideia, posteriormente, é colocar a solução em prática no Brasil, caso ela avance”, complementa.

Novas metodologias de inovação

Ambientes de trabalho sem baias e biombos, salas de descanso, paredes com post-its, mesas redondas com equipes utilizando MacBooks. A revolução digital transforma os ambientes de trabalho das equipes digitais dos bancos que, a cada dia, se assemelhem mais aos de fintechs e startups. O novo formato, entretanto, não teria efeito sem uma mudança mais profunda: a de conteúdo.

“A grande conquista do Santander foi transformar a cultura”, explica o diretor de CRM e Plataforma Multicanal do Santander, Cassius Schymura. “Hoje, o banco inteiro é focado em inovação; inovar é buscar uma evolução que, de um lado, agregue valor ao cliente e, de outro, reduza meu custo para servi-lo.”

O fator que estimulou a adoção dessa cultura de inovação foi a escolha de uma metodologia de trabalho que permite às equipes digitais do banco entregar evoluções tecnológicas de maneira cada vez mais célere ao cliente: a metodologia de trabalho agile (trabalho ágil). O banco adotou o conceito de mesas multidisciplinares de trabalho, onde profissionais de diferentes áreas e especialidades definem um objetivo – o desenvolvimento de novos produtos ou a melhoria de funcionalidades existentes no aplicativo do banco, por exemplo.

“Em uma mesa multidisciplinar, o trabalho ganha dinâmica e quebra as barreiras invisíveis que existiam entre os diferentes departamentos”, diz Cassius Schymura. “É um conceito de trabalho em equipe”, acrescenta.

As equipes, que, em média, reúnem de 8 a 12 profissionais, são divididas em temas que incluem de mobile banking a e-commerce de crédito, de seguros a aplicativos para cartões. Cada uma reúne as habilidades necessárias para o desenvolvimento das inovações: de profissionais de TI e cibersegurança a especialistas em turismo, desenho industrial, varejo online ou marketing digital. “Profissionais com perfis que inexistiam no banco, como os designers de aplicativos, pensam na experiência do cliente: se, por exemplo, o botão fica melhor posicionado no lado direito ou esquerdo do app”, diz. Muitos vieram de startups e fintechs, atraídos pela capacidade de investimento do banco e a possibilidade de implantar uma ideia para milhares de clientes.

Hoje, o banco inteiro é focado em inovação

— Cassius Schymura, do Santander

Os dois andares que abrigam as equipes digitais do Santander na avenida Juscelino Kubitschek não têm sala de reunião ou mesas “diferenciadas” para a chefia. Os ambientes são focados em coworking, em busca de uma nova dinâmica de trabalho. Nesse modelo de mesas multidisciplinares, não existem chefes, mas um Product Owner (PO) que atua mais como coordenador das equipes. PO de três mesas (equipes), dedicadas a temas como desenvolvimento de aplicativo e user experience (UX) na área de mobile pessoa física, Eric André Corteza lidera profissionais de especialidades tão distintas como infraestrutura, UX, negócios e tecnologia.

“Há um ano passei a trabalhar na metodologia agile; foi uma mudança completa e irrestrita”, diz. A mudança está na dinâmica que a metodologia traz à rotina de trabalho: as equipes definem grandes diretrizes para serem alcançadas em um intervalo de dois meses; o trabalho, então, é fatiado com a definição do que precisa ser entregue nas duas semanas seguintes, e o processo é então repetido, com a definição de entregas quinzenais, até a conclusão do projeto final, ao término do segundo mês, quando, então, uma nova diretriz bimensal é traçada.

O objetivo final é lançar novos produtos ou entregar melhorias de funcionalidade e soluções para tecnologias que já existem. “O maior desafio da metodologia agile é pensar em pequenas entregas, para, no final, efetuar uma entrega total ao cliente”, diz Corteza. “No nosso caso, a cada mês e meio, temos uma nova versão do aplicativo para pessoa física nas lojas”, acrescenta. No total, o Santander possui hoje 50 mesas multidisciplinares. Até o final do ano, a meta é chegar a 100.

Novas equipes

“O comportamento das pessoas tem mudado, assim como o perfil dos funcionários que trabalham para fazer a mudança acontecer”, diz Luca Cavalcanti, diretor executivo de Pesquisa e Inovação e Canais Digitais do Bradesco. Ao contrário do que ocorria há menos de uma década, quando o tema inovação era trabalhado de dentro do banco para fora, hoje a “mão” se inverteu. Se, antes, os bancos partiam de sistemas e processos internos para desenvolver a experiência do usuário, hoje o foco é estudar a fundo a experiência do usuário para, então, desenvolver as soluções.

Equipe do Laboratório Avançado Banco do Brasil no Vale do Silício, nos EUA: instituição quer estar mais próxima de grandes empresas de TI e do modelo de aceleração de startups e fintechs

É primordial, nesse cenário, entender o momento de vida dos clientes, a transformação comportamental que passam e como a tecnologia pode ser encaixada nesse contexto. A inovação na indústria bancária passou a ser trabalhada a partir daquilo que Cavalcanti classifica como a “jornada do cliente” - como e quando ele utiliza a tecnologia, quais seus hábitos de consumo dentro e fora da organização etc. “É preciso desenhar uma jornada que faça sentido para o cliente, baseada em quesitos como simplicidade, praticidade, versatilidade e segurança”, afirma. “Ao olhar a jornada, temos que buscar o que seria a experiência ideal para o cliente.”

O cenário explica porque as equipes digitais, que têm a missão de conhecer, construir e otimizar essa jornada, passaram a exigir habilidades não apenas focadas no entendimento de tecnologia, mas na experiência do usuário. Hoje, os times contam não apenas com cargos “tradicionais”, como profissionais de TI e segurança cibernética, contadores e economistas, mas com designers de aplicativos, cientistas e arquitetos de dados, especialistas em algoritmos, antropólogos digitais (estudiosos dos comportamentos humanos nas redes) e storytellers (profissionais que contam histórias criativas nas redes sociais a partir de produtos e soluções do banco). São equipes cada vez mais multidisciplinares e flexíveis, com habilidades que mesclam conhecimento de tecnologias e comportamentos, ciências humanas e exatas.

“Vivemos um período de uma revolução das habilidades”, afirma Cavalcanti. Para enfrentar o desafio de montar times tão heterogêneos, em dezembro de 2016, o Bradesco inaugurou a Escola Digital, no bairro de Santa Cecília, um espaço que envolve trilhas de treinamento de curta, média e longa duração, palestras e eventos. O espaço tem auditórios, salas redondas para discussões e salas de formação que usam ferramentas de sistema da instituição financeira. “O banco tem o papel transformador de levar a esses profissionais todo o entendimento de temas como UX (experiência do usuário), big data e ferramentas inteligentes”, afirma Cavalcanti.

Banco ou startup?

Como são formadas e quais as atribuições das novas equipes digitais dos bancos brasileiros

Novas habilidades

Na montagem das equipes digitais, bancos buscam profissionais não apenas com conhecimento em tecnologia e TI, mas que entendam de comportamentos dos clientes, da experiência do usuário e como a tecnologia pode ser integrada às diferentes linhas de negócio, em uma mescla de habilidades em ciências humanas e exatas

Novos cargos

Além de cargos “tradicionais” como profissionais de TI e segurança cibernética, outros perfis passam a compor os quadros de bancos: designers de aplicativos, cientistas de dados, antropólogos digitais e storytellers, entre outros

Equipes multidisciplinares

O Santander apostou no conceito de mesas multidisciplinares de trabalho, que reúnem de 8 a 12 profissionais de diferentes áreas para o desenvolvimento de novos produtos ou a melhoria de funcionalidades existentes no app do banco

Ambientes descontraídos

Saem as baias e biombos, entram mesas redondas, salas de TV, paredes com post-its e MacBooks. Os ambientes de trabalho das equipes digitais dos bancos remetem ao universo das fintechs e startups

Laboratórios de inovação

Com a inauguração do LABB, no Vale do Silício, o Banco do Brasil busca soluções tecnológicas inovadoras e disruptivas, a uma curta distância de grandes players como Google e Facebook